Командная работа. Нужна ли она в детском саду?»

Введение в тему: особенности межпрофессионального взаимодействия в КСРП, командная работа как одно из направлений деятельности, определение «рамки» обсуждения.

«Рамка» обсуждения:

• деятельность осуществляется на базе ДОУ
• специфика командной работы
• методы по становлению и развитию команды
• модели межпрофессионального взаимодействия

2. Основная часть.

• Упражнение на исследование представлений участников о командной работе «Что значит работать командой?» — блиц-опрос.
• Мини-лекция «Варианты построения отношений в организации» (горизонтальные — партнерские, вертикальные — директивные).  Обсуждение: какой вариант  характерен для командной работы?
• Мини-лекция «Специфика командной работы».

Что такое команда?

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу.

Чем команда отличается от группы?

При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности они таковыми они не являются.

Сравнительные характеристики работы команд и групп

Рассмотрим эти особенности более подробно.

Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата, который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат и осуществляет самоконтроль (личностная зрелость).

В-третьих, члены команды разделяют и общие обязательства по достижению цели. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации. (о целеполагании как необходимой компетенции педагога).

В-четвертых, команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего руководства компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации.

Зачем нужна команда?

Если организация сталкивается с растущей сложностью среды, постановкой стратегических задач и трудностью выбора подходящей стратегической альтернативы, нужна командная работа как способ по выработке стратегии (примеры: переход на системно-деятельностный подход, появление в группах детского сада детей-инвалидов как проявление сложностей среды и выбора подходящей стратегии),

Команды наиболее эффективны в случаях:

• разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;
• размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;
• одновременной реализации нескольких стратегий (интеграция детей-инвалидов, разработка мероприятий для включения родителей в психолого-педагогический процесс, внедрение ФГОС);
• необходимости координации сложных работ;

• высокой степени сопротивления стратегическим изменениям (я 40 лет писала так эти планы…).

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В подобных ситуациях не всегда бывает достаточно фактов самих по себе для определения окончательного варианта стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон.

Как происходит процесс создания команды?

Условия для построения командной работы:

• Единые идеологические подходы у всех членов команды
• Использование общего языка между представителями различных специальностей и родителей (общее понятийное «поле»)
• Совместимость времени в рабочем графике специалистов
• Учет целей, поставленных другими членами команды при осуществлении программы ранней помощи
• Возможность совместных обсуждений в ходе планирования и проведения программы ранней помощи

Основной принцип командной работы: сохранение баланса между компетентностью и лояльностью.

Этапы становления команды.

1. Формирование команды
2. Срабатываемость: ценности, правила, нормы; уточнение и распределение ответственности, определение своей роли.
3. Функционирование: роли и ответственность определены, хорошие деловые отношения.

4.Реорганизация или реформирование (новые  цели и задачи, и как следствие, перераспределение ответственности и ролей).

Какими основными факторами определяется эффективность работы команды?

Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

• удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;
• успешное взаимодействие в команде;
• решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы.

Внутренние элементы эффективности команды

Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой. Наблюдая работу команды, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Методы по становлению и развитию команды

• Проблемные обсуждения: «Кто такой ребенок-инвалид?», «Что значит работать командой?», «Как присоединиться к ребенку?», «Что такое «зона ближайшего развития?», «Что такое МДО и зачем оно нам нужно?», «Что я делаю, как психолог, логопед, дефектолог в КСРП?», «Наши правила».
• Проблемные семинары: «Разделение ответственности педагога и родителя за реализацию индивидуальной коррекционно-развивающей программы», «Использование сайта как средства коммуникации», «Оптимальные формы взаимодействия с семьей», «Ловушки, в которые мы попадаем» и т.д. (проблема — осознаваемое противоречие между имеющимся и требующимся уровнем знания о том или ином аспекте изучаемой действительности).
• Методы на взаимодействие: мотив «Спецназ», проективные техники: «Триптих», «Новогодние пожелание себе и другим » и т.д.
• Мастерская педагогического взаимодействия: консультации, практикумы, семинары ??(упражнения на определение и формирование «границ»).
• МДО (междисциплинарная оценка развития) как площадка взаимодействия.
• Рефлексия по результатам МДО: как взаимодействовали друг с другом, с семьей; что чувствовали, что оказалось самым трудным и т.д. («ловушки»: идентификация с семьей, миф о собственной значимости, интенсивность воздействия на ребенка, . .)

Вопросы для рефлексии по разным ситуациям взаимодействия, которые можно адаптировать для анкеты (изучение потребностей и микроклимата):

-Как команда воспринимает проблемы, связанные с усталостью, чувством голода, стульями, неудачным размещением, слишком теплой или, наоборот, слишком холодной комнатой? Чувствуют ли люди себя в силах изменить, улучшить это положение или предпочитают сносить все это?

  Как команда относится к проблемам, связанным с такими человеческими чувствами, как неудовлетворенность, неуверенность в себе, злость или обида и т.д.? Есть ли среди членов те, кто выразит явное сочувствие этим эмоциям?

  Существует ли в команде атмосфера открытости и доверия или, наоборот, доминируют замкнутость и враждебность? Проявляют ли люди, общаясь друг с другом, энергичность, удовольствие или испытывают напряженность, неловкость?

  Удовлетворяются ли физические и эмоциональные потребности ненавязчиво и без излишних осложнений или в связи с этим возникают проблемы, мешающие выполнению задачи?

  Как команда реагирует на внешние признаки раздражения или скуки? Например, на раскачивание кого-то на стуле; постукивание по столу, зевоту, чтение вслух информации на доске объявлений, и т.д.; на общую атмосферу вялости, усталости и прочее?

• Индивидуальные и групповые супервизии: описание актуальной ситуации, уточняющие вопросы на понимание, вопросы, на которые важно получить ответы в связи с ситуацией.

Модели междисциплинарного взаимодействия

1. Мультидисциплинарная: члены команды представляют разные дисциплины и работают непосредственно с ребенком или семьей независимо друг от друга, исполняя свою роль и обязанности практически без взаимодействия и пересечения профессиональных границ (работа сотрудников детской поликлиники). Слабой стороной этой модели считается отсутствие совместных наблюдений и, как следствие, неполное использование возможностей профессионалов. Особенно очевидным это становится при необходимости более полной оценки и представления профиля развития ребенка, понимание его сильных и слабых сторон.
2. Междисциплинарная модель: на этапе оценки уровня развития ребенка может проводиться как отдельное, каждый в своей области, так и совместное обследование. Интепретация и интеграция информации, определение диагноза проводятся на совместной встрече и основываются на результатах работы каждого члена команды. В ходе совместного обсуждения определяются цели и направления работы, разрабатывается план ранней помощи. Важно, чтобы кто-то из команды имел опыт интегрирования результатов обследования в разных областях. Члены команды могут выполнять обязанности ведущего обсуждение попеременно.
3. Трансдисциплинарная модель: пересечение профессиональных границ, которое заключается во взаимозаменяемости профессионалов и исполнении ролей и обязанностей, возможность обучения друг друга. В этом случае специалист может действовать в качестве лидера команды, проводить оценку уровня развития ребенка в нескольких областях, определять сильные и слабые стороны ребенка и семьи и, при соответствии специализации основной потребности ребенка, выступать в качестве исполнителя плана ранней помощи и индивидуальной коррекционно-развивающей программы..

Заключение.

Команду нельзя сделать «под ключ» раз и навсегда.